新一代KX5的落地注定是一段艰难的旅程。

2018年4月9日的午后，江苏盐城东风悦达起亚第三工厂总装车间，一辆崭新的白色K5轿车缓缓驶离生产线，东风悦达起亚正式宣布第500万辆汽车成功下线。在华16年的深耕，使起亚百感交集，500万辆新起点的荣耀与骄傲以及前路未卜的忐忑与不安交错考验着这位久经沙场的老将。

毕竟，在曾经自诩“风头无两”的中国市场突感韶华不再之际，逝岁流连间，起亚所要面临的市场反击，可能要比预想中要猛烈的多。

“深埋土壤的种子在等待发芽”

站在500万辆的当口，在2018年的最后一月，东风悦达起亚旗下全车系实现销量51,609辆，实现连续6个月保持销量正向增长，整体销量走势稳步提升。至此，东风悦达起亚2018全年累计销量达到370,002辆，同比增长2.8%，这样的成绩也为起亚在竞争与分化的市场基调中暂时稳住了身形，收获到难能可贵的市场机会。

但必须承认的是，这样来之不易的市场机会对于起亚整个价值链体系是一次艰巨的考验，从品牌到渠道，起亚正面临着层层重压。如何在稳定市场表现的前提下，最大限度地提高起亚的品牌力，形成以品牌拉动市场的良性循环对目前的起亚来说至关重要。

新一代KX5的面世正是提供了一次难得的契机，起亚正在力图寻找到品牌与市场之间的平衡点。补足新一代智跑向上的价格区间，覆盖紧凑级车型的大部分市场，形成合力构建紧凑SUV的防御体系。并且凭借起亚合资品牌的影响力以价格优势与市场中主力的紧凑级SUV车型形成差异化竞争。

就目前的情况而言，新一代智跑已经相当成功的完成了对抗日益上探的自主SUV的市场任务，月均1,0000辆的市场表现成为起亚在SUV领域最具竞争力的SUV产品，为起亚的复苏奠定了一定程度的销量保证。

但在品牌向上抵御其他合资品牌的进攻上，起亚却难以突破品牌力的桎梏，形成行之有效的战斗机制。无论是KX5还是KX7，在产品价格突破15万元之后，所谓的性价比市场优势会被极大程度的削弱，品牌成为这一价格区间最关键的影响因素之一。

其实，就KX5的产品力而言，其已经在全球市场中证明了自身的产品实力。25年，500万辆！顶着都市SUV开创者的头衔，KX5的海外版车型SPORTAGE已经在全球笼络了庞大的消费者基盘。即便是在去年低迷的全球汽车市场，KX5的海外版依旧取得了482,623辆的销量成绩，成为全球十大最受欢迎的SUV之一，虽不及日产Rogue、RAV4、CR-V等一众传统豪门，但其对于起亚海外市场开拓的核心地位不言而喻。

可就是这样一辆在全球标杆性市场中风生水起的全球车型，在导入到中国市场之际，起亚怎么也没有想到，其将会面临如此严重的“水土不服”。巨大的市场落差描绘出的不仅是KX5的落寞与尴尬，更是起亚由盛转衰的苦涩与忐忑。

“KX5是我们在春天里播种的种子，希望这颗种籽能结出胜利的果实。”时任东风悦达起亚总经理的金坚曾对KX5饱含深情，希望其能在中国日益爆发的SUV市场中凭借KX5全球车的优势，帮助企业在这一市场占据更多市场份额。

彼时，在连续大踏步8年之后，意气风发的起亚对于中国市场的志在必得使得企业内部的轻视心态甚嚣尘上，75万辆的销售目标似乎看上去唾手可得。

但与现代所面临的状态相类似，轻视对手的结局往往都不会尽如人意。年销量61.6万辆，同比下滑4.6%的成绩仅仅只完成了目标的82%，若不是中途下调销量目标，起亚将会成为2015年销量完成率排行榜中最为“落魄”的一个。

为此，起亚选择加快导入产品，扩大产品矩阵的方式尽可能地抢夺SUV市场涌现的市场红利。KX5便成为了那颗 “胜利的种子”，成为起亚品牌上攻一转局势的排头兵。

“2016年，KX5的销量目标是7万辆，并期望冲击10 万辆。”起亚对于KX5满怀期待，“借助KX5，今年SUV的贡献率将从去年的26%上升至30%以上。”可事实上，斯年KX5全年的批售销量仅为62,254辆，并没能完成既定的目标，并且随着召回、萨德等事件的发酵以及日系品牌的强势回归、自主品牌的愤然崛起，KX5也逐渐迷失在当年的豪言壮语之中。

现如今的KX5已经全无“开创者”的姿态，每月数百辆的销量成绩并不会带来些许的慰藉，反而正在每时每刻的刺痛着起亚的神经。KX5最终成了那个深埋土层之下仍无法开花结果的种子。

一场英勇的“刮骨疗伤”

2019年，起亚如三年前一样再次来到分化的岔路口，而此时此刻恰如彼时彼刻，又是KX5，这款当年肩负希望的“种子”改款而来，再一次成为起亚在SUV市场中负重前行的先行者，而此时其所面对的已经不光是市场的侵袭，更是内部体系链的进一步混乱。

大量新车的导入效应犹如一剂春药，虽然在前期扩大起亚销量基盘中起到了一定程度的作用，但也对起亚产品线以及品牌力的构建烙下难以磨灭的伤痕。

随着吉利、长城、传祺等自主品牌的崛起，起亚在产品上的性价比优势荡然无存，并且整个韩系车还不得不面临代替性较强的日系以及美系合资品牌的双重压力。虽然起亚或者说整个韩系车呈现出逐渐复苏的趋势，但这也是建立在代表品牌价值提升的高端车型品牌失守和产品价格带进一步下移的基础之上。

如果说现代在菲斯塔的带动下迎来品牌的上升复苏期，那么起亚显然就没这么幸运了，K3虽然在销量端表现突出，但却无法像菲斯塔一样带来品牌力的实际提升。而K5虽然很努力的证明自身的产品价值，但可惜的是，其无法在体系力上获得相应的背后支持，导致K5始终难以在中高级车市场中建立自身独特的优势，进而拉动起亚品牌价值的提升。

在此情况下，一个重要的问题是，在起亚品牌向上如此艰难，产品矩阵混乱冗杂之时，新一代KX5的推出还能否有被市场认可的可能性？或者说，在15万级别的市场中，起亚品牌还能否站住脚跟，形成自身的防御机制以及品牌区隔？

答案是有可能。如果进一步探究这样的可能性来自于哪里？或许东风悦达起亚总经理陈炳振对于中国市场的反思会成为起亚把握市场的关键筹码。

“我们的车型结构比较复杂，每个车型数量又多，今年我们还将在市场投放三款新车型，届时我们将结合具体情况，在现有的车型上做“减法”，最终形成6款明星车型+4款新能源车型挑战市场的局面。” 在新一代KX5的试驾会上，现任东风悦达起亚总经理陈炳振接受《汽车公社》专访时针对产品矩阵的弊端给出了这样的答案。

就目前市场上起亚在售的16款车型来看，其中6款为轿车，6款为SUV，3款为新能源汽车。但是纵观销售车型分布来看，仅智跑、K3、焕驰三款车型就占据总销量的6成以上，其他车型销量并未完全达到预期，这当中既存在车型定位不清晰也有车型价格重叠等因素，起亚产品的冗杂导致有限的资源难以发挥集中优势，过多的浪费在多余的产品之上。

起亚如在陈炳振的带领之下精简产品线，不仅可以集中优势资源全力打造像新一代KX5这样精品化车型，更能大幅降低无效的研发资源投入，使其产品开发有重点，市场营销“有的放矢”。不仅如此，这样做还将有利于起亚形成差异化特色和独特优势，打造关键性的明星产品，进而助力其回归市场主流。

值得注意的是，对目前的起亚而言，集中优势资源不光是要在产品线上避免资源的浪费，更是要在产能结构上作出实质性的节流。

此前，由于起亚对于中国市场持有绝对的乐观态度，认为中国市场依然会保持、需求地惯性增长，因此将产能规划一再扩大。目前盐城设三个工厂，总产能已经达到89万辆，这与起亚现在的销量表现已经相去甚远。

“18年上任，第一时间发现生产力下滑严重，整个工厂只运行了40%的产能，情况已经四面楚歌。”在陈炳振看来，40%的产能利用率对于一家在华经营遇阻的合资公司来说是无法容忍的，他知道必须要在产能规划上“动刀”，暂时收起“冲击百万辆”的雄心壮志，调整产能结构、节约成本、提升效率，有时壮士断腕才能获取生机。

可以看到，陈炳振面临越发严峻的中国汽车市场环境，正在努力地变革起亚的沉疴痼疾。与此同时，陈炳振心里清楚，起亚需要的是一场真正的大变革，一场英勇的“刮骨疗伤”。

内忧，外患

日本的松下幸之助曾说：“企业最大的资产是人，企业即人，造人先于造物。”

于起亚而言，其已经没有太多犯错的空间，每一个决定每一次战略部署就必须能够有效的贴合中国市场的发展，而在这其中，人事管理与合资三方的紧密团结就显得尤为重要。

好在，陈炳振也有意识地调整用人机制，为这场英勇的“刮骨疗伤”提供本土化的基础。“以前总部用人可能是靠关系委派，不断一层一层地向上升级，这种制度有点固化，同样的一批人都是同样的思维方式，不会创新思维才导致现在的低谷。”陈炳振坦言。

诚然，此前固化的用人机制以及思维方式，直接导致了起亚品牌在中国市场的发展逐渐偏离预定的轨道。无论是在快速的推出产品试图占领市场的战略决策中，还是在对中国市场类似于雪佛兰这样竞争对手的实力判断上，又或者在合资三方的利益态度上，由于没能充分认识到中国市场的特殊性，起亚内部固化的人事组织架构带来的总是失误的市场判断。

也正是在此种失误的战略思维引领下，起亚在华日益势微，随之而来的销量大幅下滑，带来的是整个经销商体系暴露于层层重压之下。

合资之初，起亚曾这样规划此后的发展道路，“‘先不为胜，然后胜之’就是把自己的事情做好，站稳脚跟，然后才能战胜竞争对手。我们要先把自己的产品做好，把自己的网络做好，把自己的团队做好，然后把经销商培训好，我们认为最大的竞争对手是我们自己，而不是其他品牌。”

但在连续8年的大步前进之后，起亚似乎已经逐渐忘却了曾经稳扎稳打的发展路径，销量的攀升带来经销网点的快速扩张。

盛世之下所掩盖的弊端，都会在乱世之中会被成倍放大。当迅速扩张的销售体系成为一种理所当然，起亚在经销团队的质量以及经销体系的把控方面便长期处于一种疏于管控的危险状态之中。

从2015年开始，起亚销量下滑之后，爆发的经销商问题逐渐成为起亚“生命不能承受之重”。不适宜的库存压力导致经销商资金链压力过大，市场转冷导致经销商出现亏损，商务政策不合理导致经销商价格体系难以公平。虽然此前苏南永紧急回归“救火”，但收效甚微。

面对日渐严峻的内部形势以及经销网络问题，陈炳振也对《汽车公社》表达了调整决心，“我来到中国就是要把固化的东西重新梳理一下，勇于创新，以全球化思维做产业规划。并且围绕三方合资的友好关系，内部腐败管控，在产品性价比以及宣传上的不足要解决，在组织上用国内人才才会是有效率的，所有的开发都是由中国这边自主开发，组织调整上已经开始执行，以中方为部门部长，奠定了本土化机构的基础。”

不仅如此，为使经销难题进一步及时有效的解决，避免更加恶性循环的产生。陈炳振还表示，“已经痛苦了三年，希望在19年正常化作出最大努力，以零售为导向，以合理库存等方式，稳定团队建设，调整了品牌营销方面的人事，成立专门提升品牌部，今年会为三款汽车做好最好的准备。”

而这样的调整策略也在近期进一步得到落实。在今年刚刚举办的东风悦达起亚经销商售后工作会议中，为了面对更加复杂的市场环境，助推东风悦达起亚延续复苏的态势，起亚提出终端建设将以提高用户满意度和经销商盈利能力为主要目标。

在内部组织调整以及外部的经销网络建设中，起亚正在竭力地适应着中国市场地不断步伐。

傲慢的一面是尊严，另一面是深渊

起亚正逐渐意识到尊重本土化的重要性，但让人诧异的是，其似乎依旧没能正视在华的竞争对手。

在面对自主品牌的威胁时，陈炳振似乎依然保持着相当得乐观程度。他认为，“现在的技术能力，自主品牌虽然在传统燃料车上面发展很快，但是以现在的技术能力进军美国以及欧洲市场与起亚竞争得可能性还不够。虽然比亚迪、吉利在电动车方面有很多车型，但是在技术层面有局限，要是没有国家政策补贴，这些车企能否在把握市场是存在疑问的。”

这样的表态让人不禁想起在2017年的一次产品发布会上，现代的管理层在接受访谈时，不屑与飞速成长的中国自主品牌相提并论，始终坚信于自己体系能力时的自视清高。

值得注意的是，早在2016年三星会长李健熙交班儿子接受访谈时就曾表达了这样一个观点，未来在全球化分工里面，韩国和日本的产品优势会被后来居上的中国逐渐取代。

也是在同一年，以吉利、长城、传祺为代表的自主品牌掀起一股反攻合资品牌的高潮，以性价比立足的韩系车首当其冲的在强势自主品牌围攻下被分食市场份额。虽然“萨德事件”在陈炳振心中仍然耿耿于怀，但那终究只是压垮骆驼的最后一根稻草。

无论是现代还是起亚，都在自主品牌的上攻中尝试了一番痛彻心扉的教训，当北京现代常务副总经理刘宇说出“我们要革自己的命”时，原以为现代起亚会收起那虚无的骄傲，正是自身的问题，可陈炳振的言语依然还是透露出一股强烈的自信。

不可否认，现代集团对于未来新能源市场的技术布局，从氢能源燃料电池、纯电动汽车、新能源混动汽车，在技术标准上都持有一定的话语权。但实际上，不管是吉利还是比亚迪，其在各自的领域都有着极强的技术能力。

比亚迪在新能源领域，不管是其所使用的磷酸铁锂电池还是世界独创的双离合TI发动机控制的混合动力技术，都说明了其在技术领域有着世界领先的核心关键技术。

而吉利则依靠靠强大的资金推动，通过吸收了沃尔沃的造车技术，在整车制造工艺上取得了突飞猛进的进步，加上本身较强的设计以及营销能力，吉利在市场竞争中也绝不像陈炳振所认为的那样无力与起亚展开全球竞争。

实际上，并且随着国际大牌设计师的加盟，自主品牌在设计层面已经呈现出逐渐超越合资品牌的趋势，加上在智能化方面的优势，自主品牌与现代起亚之间正在形成直接的正面对抗。

而随着国内市场由量转质，海外市场必然是自主品牌的下一个重要战略目标。根据计划，领克预计将于2019年进军欧洲市场，随后一年进入美国市场。到2021年底，领克将推出5到6款车型，年销售量达50万辆，其中约50%将在中国销售，另外50%在欧美平均销售。而广汽的北美研发中心也在筹备中为其登陆美国市场做准备。

在欧美市场的竞争中，自主品牌作为一个国际市场的后来者，在这些标杆性的市场中，目前确实与现代起亚之间存在一定实力差距，但以现阶段自主品牌的进化速度以及市场表现来看，此后必定会成为全球市场中一股重要的竞争力量。

在“上下交锋“的当下，此前的KX5已经付出了相当惨痛的代价,那腹背受敌的起亚就绝不该成为那个旋于半空的“空中楼阁”，重视起亚的本土化变革，正视全球竞争的发展趋势，才是起亚真正走向复苏的关键。