况锦文:唤醒长安铃木

人物 文/郑文、杜余鑫 时间:2016-08-29 16:27

从制造型公司到市场驱动型公司,从品牌提升、健康运营、全面客户关系建设等方面入手,况锦文认为,铃木在中国可以重回轨道。

“铃木的车老气横秋的,一点儿都不好看。”今年3月初,日内瓦车展现场,一位同行和我结伴走过铃木汽车刚刚发布的新款SX4 S-CROSS边上,还真是,了无新意的新车造型,沉闷的展台设计,从大本营东京到时尚之都巴黎车展,铃木汽车不合时宜很久了。

不过,身为铃木车主和资深“铃木粉”,网上车市总编辑李潮总要面红耳赤地争辩一番,“铃木车那么好,怎么会不合时宜?”

“我觉得铃木的关键还是在于基础,首先要把冰山下的那大部分基础做好做扎实,才能期望冰山上面会有更好的表现。”长安铃木新晋常务副总经理况锦文如此理解他在长安铃木所要做的工作。“是的,我们要唤醒长安铃木。”

5月30日,在铃木维特拉“敢行之旅”第二季活动上,况锦文以长安铃木常务副总经理的全新身份正式跟媒体见面,而一周以前,他还是长安铃木主管营销的副总。这位常被当作“救火英雄”的营销高手,再一次被委以铃木中方“一把手”重任,他是否能将在他眼里“严重低估”的长安铃木,重新带回轨道? 

为什么是况锦文?

“我觉得除了公司的信任,还有责任和使命!”况锦文对本刊记者说,“长安铃木是长安汽车第一个合资项目,它在整个集团中有着特殊的地位,把它重新唤醒,并且重回轨道,是责任也是使命。”

2012年4月,况锦文成为长安马自达执行副总经理,近三年的时间里,长安马自达的营销体系建设、品牌推广等方面都取得了突出的成绩。要知道在2012年,况锦文接手长安马自达时,这家合资公司还有着多年沉积下来的顽疾:品牌知名度低、产品线单一、经销商亏损、日系品牌整体陷入市场低谷等一系列的困局。

但从2013年开始,在况锦文的主导及参与下,长安马自达引入马自达最新的创驰蓝天技术,成功导入Mazda CX-5和Mazda3 Axela昂克赛拉两款全新产品,实现零售连涨16个月。2014年,长安马自达提前实现10万辆年度销量目标,取得了历史性的突破,达到同比61%的增幅。

正是将长安马自达在中国市场带入高速增长的轨道,让他为自己赢得了做事坚定果敢,擅长构建营销体系的业内名声。所以在2015年11月,况锦文被调任至长安铃木担任营销副总经理时,就有业内预测这或将扭转长安铃木销量上的下滑势头,甚至可能实现重大突破。但此番做长安铃木的“救火员”,况锦文面临的依然是不太理想的销售局面。在他接手的前十个月中,长安铃木累计销量9.84万辆,同比下降28.5%,况锦文的压力确实比在长安马自达有过之而无不及。

十万火急

铃木汽车是较早进入中国的跨国汽车品牌,1993年4月与长安汽车投资组建。成立之初,长安铃木生产的奥拓车型曾经在中国汽车市场中极受瞩目,2011年销量突破22万辆,达到了历史最高峰。

不过在风云变幻的市场中,铃木并没有把握住中国汽车市场蓬勃发展的机会,更多时候它像一个失语者,将自己推向市场的边缘。2012年开始,铃木销量从巅峰滑落;2013年继续下滑。当时长安铃木在售的5款车型中除了刚刚上市的锋驭外,其他车型都已经在市场上打拼多年,雨燕、天语这些车型进行一次次无关痛痒的改款,逐渐被消费者的冷落。

2013年底,铃木推出S-CROSS锋驭,并宣布以后每年都会投放新车。然而铃木似乎没有重视国内消费者对于小车已经越来越没有兴趣这一观念,而坚持做小型车的铃木所抱有的拳头产品雨燕、奥拓都属于小型车,甚至是天语SX4也逃不过小型车的标签,因此这个以小型车著称的品牌逐渐淡出主流消费市场,即便是2014年底推出的全新紧凑型级轿车启悦,销量也不甚理想,与预期擦肩而过。

而在去年的情况看来,长安铃木的情况仍然难言乐观,事实上,由于产品定位和消费者的喜好问题,铃木在北美市场尝过教训,早在2012年就无奈宣布彻底退出北美市场。

去年11月底,被长安铃木寄予厚望的全新SUV车型——维特拉正式上市,也被业内誉为长安铃木的最后一搏。“维特拉生得不是时候,它生下来之后正好小型SUV产品都出来了,把消费者的注意力全都转移了,新产品全都在那儿等着呢,所以我们四月份的时候,成交率大幅度下滑。”况锦文坦白地说。

值得一提的是,今年年初,长安铃木在制定年度销量目标时曾将2016年的销量目标提升至16.8万辆,相比2015年增加40%。今年前4月,长安铃木共销量同比仍出现下跌,维特拉成占据了长安铃木总销量35%的份额,这款车型能否带领长安铃木尽快脱离边缘化局面,这对于新上任的况锦文来说,将面临巨大的挑战。

“制造型公司向市场型公司”

尽管被打趣“从颜值最高的合资品牌调岗到颜值最差的合资公司”,况锦文还是很快就进入了角色,在他看来,当下长安铃木所要做的是转型,由“制造型公司向市场型公司”的角色转换,以市场为中心才能形成清晰的战略,这是长安铃木度过艰难时期的必由之路。

尽管长安铃木在成本的控制上有其独到之处,但如果一味地在成本上降低,不往市场导向型去转的话,那么品牌效应和品牌资产就无法发挥出来。没人能够想到锋驭和启悦会因为少了国家的节能惠民3000元补贴,销量会出现明显下滑。

长安铃木的销售体系已经脆弱到各方面都绷紧了。“通过给维特拉铺货时梳理出来有效运营的4S店只有240多家,二级网点300多家,经销商终端体系,包括终端品牌形象,放在十年前还说得过去,现在算是最后一个了。”

为此况锦文不得不快马加鞭,给销售体系力提升开了三剂灵药:品牌提升、健康运营、全面客户关系建设。在品牌提升方面,他把所有的产品定位进行了全面梳理。同时下半年考虑在合适的时候对企业进行品牌化的包装,建立和消费者和公众层面的沟通渠道和方式。健康运营方面,他下压经销商库销比,减小资金成本压力,再调整产品结构,通过库销比引导经销商将以奥拓为主的低端车型为销量主力的结构,渐渐调整为以维特拉和锋驭为主的盈利结构。

经过一系列调整,今年一季度经销商盈利比去年同期提高一倍多,已经初步实现健康运营的目标。“我们的企业今年收益必须要改善,董事会的要求就是今年要持平,我们必须得改善结果,所以我当时运作下来就是把企业一季度做这样的调整。”况锦文说,有维特拉这款强有力的产品做支撑,预计年底经销商盈利面将进一步增长。

“在过去的二十几年里,长安铃木在品牌方面做过的积累和建设还不够。”而在全面客户关系建设方面,况锦文认为长安铃木进入中国市场二十多年,培育了100多万的粉丝。但企业没有形成一个客户关系沟通的平台(包括满意度考核),这等于浪费二十多年积攒的粉丝口碑。所以最基本的客户关系管理部门需要建立起来,唤醒基础的口碑。

“长安铃木真的被低估了”

“虽然有很多不足,但是长安铃木绝对被低估了,以它的产品力和积累,绝对不止目前这个销量。”况锦文认为,如果能尽快把上述三个工作梳理拉开的话,在企业整个管理各方面机制正常运作的前提下,他认为长安铃木可以具备翻身和做到扭亏为盈。

他表示,“接下来会两手抓经营与战略规划,在解决收入问题的同时做好未来的战略规划,必须让整个公司看到未来的希望所在。”

在况锦文看来,卓越的成本控制能力和产品品质,是长安铃木有信心重新赢得消费者的两大法宝。

长安铃木为什么性价比高?况锦文表示,这得益于长安铃木的精益思想,这使得产品一次下线合格率高达97%,从制造的角度来看,减少了很多重复检查的成本,同时提高了效率。同时在一系列的设计和整个流程上,也有这样的思想,因此他们擅长降低成本,从省掉的成本中让利给消费者。“长安铃木的产品一定是合资品牌里面最便宜的,现在的维特拉也是。”

但如何在低价的情况下提升品牌,这是况锦文执手下长安铃木最亟需解决的问题。因此要从制造导向转变成以市场为导向,注重消费者的需求。“就目前对铃木的情况而言,营销必须要做起来,包括经典产品的打造,因此需要和日常做适当的沟通。”铃木修会长办公室里的题字“始终站在客户的立场想问题”恰好与市场导向型企业的思维不谋而合。“包括铃木把车做成小型化、省油,实际上也是客户导向,只是可能没有跟上客户需求的变化而已。”况锦文说。

不光是中国市场,整个铃木在全球都面临这个问题,在2015年合并财报发布会上铃木修提到,如果不调整销售方式,轻型车会像白色家电一样,在功能和质量上的差别消失,趋于大众化。因此,要避免在市场占有率竞争中过度降价,铃木公司已经在去年10月份开始“重新改为重视每一辆车的销售方式”。而中国作为重要的市场,铃木修需要做更多的支持。“我觉得把长安铃木做好,铃木的品牌才可能在中国有翻身、走出困境的机会。”况锦文说。

如今,在况锦文的领导之下,长安铃木已经在品牌营销上迅速突破,长安铃木的“激Young计划”正围绕年轻价值的各个角度进行完整考虑,将实现品牌、产品、营销、渠道、服务五大部分集体发力。而此次维特拉在青海举行的“敢行之旅第二季”逐色热贡正是品牌年轻化营销的体现。 “品牌提升将是我任职常务副总经理之后的重中之重,会贯穿在未来2~3年的工作中,同时将成本控制优势和品牌力结合,长安铃木与同级别品牌或产品相比将会有更大的优势。”况锦文说。

同时,如果况锦文与铃木方做好沟通,并理顺前期问题,经过两三年的窗口期之后,长安铃木的品牌力得到提升,那么它重回轨道,只是时间问题。


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